У такого подхода есть название — «микроменеджмент». Лидер вроде бы поручает работу другим, но продолжает следить за каждым шагом. Задачу передали, а контроль за ней по-прежнему остался у руководителя.
Есть известная история, которая со временем обросла легендами. В 1973 году экипаж американской станции Skylab 4 работал по очень плотному графику. Центр управления полётами расписывал работу астронавтов практически по минутам, а их просьбы снизить нагрузку какое-то время оставались без ответа. Напряжение росло. В конце концов астронавты напрямую обсудили проблему с Землёй. График сделали более гибким, у экипажа появилось больше самостоятельности, и работать стало проще.
Никакой знаменитой «забастовки в космосе», о которой потом много писали, на самом деле не было. Но даже подготовленным людям трудно работать, когда им не оставляют пространства для самостоятельных решений.
Похожее происходит и в обычной команде. Сначала постоянный контроль может даже давать результат. Потом лидер устаёт, несколько человек тянут на себе почти всё, остальные постепенно отходят в сторону, а без руководителя работа начинает останавливаться.
Вместе с экспертами и экспертками курса «Сообщество NEXT» от образовательного хаба «Нация Лидеров» разбираемся, почему так происходит и что с этим можно сделать.
Проверьте, что произойдёт без вас
Попробуйте ответить на простой вопрос. Что будет с командой, если вас не будет неделю?
Если некому принять решение, часть работы остановится, а люди будут ждать указаний, дело может быть вовсе не в их несамостоятельности. Возможно, сама работа выстроена так, что действовать самостоятельно они просто не умеют и не могут.
Посмотрите и на другие вещи. Кто принимает решения? Понимают ли люди свои роли? Можно ли выполнить задачу без постоянного согласования с руководителем? Или лидер по привычке забирает всё обратно со словами «сделаю сам, у тебя плохо получится»?
Отдельно стоит смотреть на состояние людей. Сорванный дедлайн заметить легко. Гораздо сложнее увидеть, что человек устал или выгорел. И далеко не каждый сам придёт к лидеру и об этом расскажет. Иногда нужно просто спросить.
Не рассчитывайте только на энтузиазм
В начале нового проекта энергии обычно хватает. Есть идея, люди готовы включаться, многое держится на эмоциях и ощущении, что происходит что-то важное.
Через несколько месяцев всё может выглядеть иначе. Кто-то берёт меньше задач, кто-то реже появляется на встречах, а кто-то уже не очень понимает, зачем вообще остаётся в команде.
Если человек стал меньше участвовать в работе команды, стоит понять, что изменилось. Он не понимает своей роли. Не видит результата. Не чувствует, что его вклад замечают. Или просто устал после периода, когда все долго работали на пределе.
Бывает и так, что вначале много говорили «мы команда», встречались, обсуждали планы, общались не только по работе. Потом от всего этого остаются сообщения с задачами и дедлайнами.
Люди всё ещё числятся в одной команде, но чувства «мы вместе» уже нет.
Если работают только двое, дело не обязательно в остальных
Бывает, что два-три человека постоянно берут новые задачи, а остальных приходится просить и подталкивать.
Первое объяснение напрашивается само собой. Одним работа нужна, другим нет.
Но всё может быть проще. Когда-то самые активные несколько раз сказали: «Давайте мы сделаем». Остальные к этому привыкли. Потом привыкли и сами активисты, потому что им действительно проще быстрее сделать, чем просить кого-то ещё.
Так постепенно и появляется команда, где работают одни и те же люди.
Иногда человек просто не понимает, чего от него хотят. Или не уверен, что справится. Или знает, что его работу всё равно никто не заметит.
Поэтому вместо вопроса «Как заставить остальных работать?» лучше сначала разобраться, почему задачи всё время достаются одним и тем же людям.
Конфликт не исчезает, если о нём не говорить
Не в каждый спор лидеру нужно вмешиваться. Люди могут договориться и сами.
Но если напряжение уже мешает работе, переходит на общие встречи или одна и та же проблема возникает снова, оставлять всё как есть не стоит.
Особенно когда силы неравны. Один человек давно в команде и имеет влияние, другой только пришёл. Один легко говорит о своих претензиях, второй предпочитает молчать.
Лидеру не обязательно решать, кто прав, а кто виноват. Иногда его роль в другом. Дать людям возможность назвать проблему, выслушать друг друга и договориться, что делать дальше.
Если конфликт просто замолчать, он от этого обычно никуда не денется.
Не угадывайте, спросите
Почему человек перестал приходить на встречи? Почему отказывается от задач? Почему стал меньше общаться?
Можно придумать много объяснений. Но точнее спросить самого человека.
Что ему подходит в работе команды? Что мешает? Что он готов делать? Чего ждёт от лидера и других участников?
Что-то можно обсуждать со всеми, что-то лучше один на один. Если говорить открыто сложно, может помочь анонимный опрос.
Но спрашивать стоит только тогда, когда вы действительно готовы услышать ответ. В том числе неприятный для себя.
Передавайте не только задачи
Лидер может говорить: «Я же делегирую», — а потом проверять каждый шаг, исправлять решения и в конце всё равно делать по-своему.
Формально задачу передали. На деле человеку оставили только исполнение.
Можно начать с небольшой и не самой критичной задачи. Договориться о результате и не контролировать каждый шаг. Пусть человек сам решит, как его получить.
Возможно, он сделает работу не так, как сделал бы лидер. Но другой способ ещё не означает плохой результат.
Если человек может только выполнять инструкции, самостоятельным он не станет.
Подумайте, что будет дальше
Команда должна уметь работать и тогда, когда лидер на какое-то время выпадает из процесса. Для этого другие люди должны знать важные контакты, понимать, кто может принять решение и кто подхватит часть обязанностей.
Для распределённых команд это особенно важно. Если часть людей находится в Беларуси, а часть за границей, у них разные обстоятельства и разный уровень риска. В такой ситуации невозможно, чтобы все решения постоянно сходились к одному человеку.
По той же причине опасно, когда работа постепенно вытесняет личную жизнь. Если человек воспринимает инициативу как миссию, легко привыкнуть к мысли, что отойти нельзя, потому что без него всё рухнет. Но именно в этот момент и стоит проверить, почему команда настолько зависит от одного человека.
Что можно изменить в своей команде
«Сообщество NEXT» как раз предлагает разбираться не с абстрактной «идеальной командой», а со своей.
- Почему люди не понимают, за что именно отвечают?
- Почему один человек принимает почти все решения?
- Куда пропадает желание что-то делать у тех, кто ещё недавно был самым активным?
- И почему о проблемах иногда узнают только тогда, когда кто-то уже решил уйти?
На курс можно прийти со своими проблемами, обсудить их с экспертами и другими участниками и поискать, что именно можно поменять. Где передать ответственность, где перестать контролировать каждый шаг, где поговорить с человеком напрямую, а где всей команде пора заново договориться, кто за что отвечает.
А начать можно с того же вопроса.
Что произойдет, если завтра вас неделю не будет?
Если первая мысль «всё остановится», на «Сообществе NEXT» будет о чём поговорить.
Подробнее о бесплатном онлайн-курсе и регистрации на него можно узнать на сайте образовательного хаба «Нация Лидеров».